无论是餐饮创业还是其他行业创业，谁都不想经历九死一生。那么，一家餐企成功的要素有哪些呢？我们又该如何判断和洞察问题呢？下面这篇文章，也许能给我们一些启发。

本文转自刘润（ID：runliu-pub），作者：刘润

作为一名商业顾问，我经常会和很多创业者、高管、企业家讨论聊天。久而久之，也就有了自己判断事物的观点和体系。

常常有人问我：我这么做有没有前途？我那么做可以成功吗？做任何事情，都需要方法论。在不同的阶段，有不同的诉求和打法。

有人想做强，有人要做大，有人想做壮，有人要做久。有什么基本的方法，能够判断这些做法能否成功？

做强，靠能力。  

最近常被问到：在这个“冬天”，我们要如何突围？除了自己的心力要足够强，能力也要足够强。

在未来，有两种能力会越来越重要，两种商业模式会越来越明显，两种企业会活得越来越好。

商业世界千变万化，但万变不离其宗。如果分为两个部分，就是：创造价值，传递价值。

创造价值方面，就是利用技术创新和产品创新，获得定价权。

技术创新，举个例子。

比如华为。华为的5G技术全球领先，在未来的竞争中，已经抢跑半个，甚至一个身位。你就要用我的。

当全世界意识到5G的重要性时，华为的护城河早已深不见底。当竞争对手或明或暗使坏时，华为又埋头投入6G的研发。

真正的技术创新，就是真正的话语权，真正的财富分配权。 这是真正的升维突破。  

很多人说，我没有华为的财力，也没有十年如一日的投入，怎么办？

还可以进行产品创新。  

我经常举个例子，电饭煲。

我们平时煮饭，有太多“反人性”的地方了。“晚上6点下班到家，煮饭大约需要40分钟，定时傍晚5点20煮饭吧。”

我们居然要用“预计到家时间”，减去“预计煮饭时长”，算出来“几点开始煮饭”。难道电饭煲自己不会计算吗？非要我们自己算一遍？应该定时的，是几点开始吃，而不是几点开始煮。我们常说“以用户为中心”，真的做到了吗？

一个小小的改动，可能就是一个巨大的创新。  

传递价值方面，就是真正提高效率，拿起“倍率之刀”，狠狠地一刀砍下去。砍掉冗余和低效。

比如说卖书。假如一本书卖50块钱，你认为作者拿到手的应该是多少？30%？20%？其实往往只有10%。最后到手的，只有5块钱。

中间的45块钱，都被出版社、印刷厂、书店等中间渠道拿走了。砍掉这些环节，就是巨大的商业机会。

当当网的出现，直指线下书店；统一库存，而且没有线下的成本。Kindle 的出现，直指印刷厂；电子阅读器直接省下了油墨和纸张；得到的出现，直指出版社。

在“传递价值”端提升效率，这是降维打击。 升维突破，降维打击，都是做强的能力。  

这个“冬天”，也许要把眼睛从天上，放到对面，凝视着用户。静下心来，好好思考，认真打磨自己的能力。

做大，靠资本。  

突围之后，如何占领更多市场，做得更大？靠资本。

为什么？

大多数企业想要做大，通常的做法是：把今年赚到的利润，拿出来一部分作为奖励和分红，然后把剩下的钱投入再生产，发展公司。

但是，在竞争比较激烈的市场，尤其是有“网络效应”的互联网行业，这样的做法太“慢”了。必须要足够“快”。一定要“快”。

为什么？

我们知道，网络效应是一种用户数量越大，给单个用户带来价值就越大的现象。互联网因为连接，把所有人都联系在一起，网络效应天生就有一种洪荒之力，会像变形金刚一样自我生长。

在互联网行业，从来都不是谁先达到“终点”谁就获胜，而是谁先达到“临界点”谁就获胜。因为只要达到临界点，就会突然呈现指数级的爆炸式增长，最终赢家通吃。其他人呢，认输退场。

所以，为了更快，互联网公司有很多我们知道或者不知道的现象。

比如996工作制。从早上9点工作到晚上9点，一周6天。比如711工作制。从早上7点工作到晚上11点，一周7天，全年无休。

然后，还要借助资本的力量。 出让一定的股份和控制权，换取更多的资金投入生产和扩张。  

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