中餐领域归属于典型性的“大领域，小公司”。经营规模较大 的海底捞火锅市场份额仅为0.3%，而CR5（领域前5大企业的市场占有率总数）还不上1%。

但在国外，仅肯德基麦当劳一家的营业收入，就占来到全部领域的3%之上。

那麼，中餐规模化的短板究竟在哪儿？

中餐规模化之殇

中餐称为是“被詛咒的领域”，因为它的标准化十分艰难，而标准化也是规模化的前提条件。

大家都知道，运营一家饭店完成赢利相对性非常容易，可是假如要扩张经营规模，就务必完成最少3层面的标准化：

标准化的原料、标准化的商品制做步骤、标准化的管理方法。

缺憾的是，这三点中餐都难以保证。

最先，中餐的原料极其丰富多彩，针对肯德基麦当劳来讲，很有可能仅仅牛扒、油麦菜、番茄沙司等几十种，而中餐，拿一个川菜而言，必须的食物很有可能就在好几百上千百种。

更艰难的是，有的食物规定务必是某一季节在某一地区生产制造的，这般严苛的标准，原料缘何标准化呢？

次之，中餐的制作过程繁杂，十分借助大厨师的技艺，这还可以表述为什么有的饭店一时受欢迎，大厨师一走，就迈向孤寂。烹制术语中的“少量”、“低火”、“滚刀块”，如何量化分析？没法量化分析也就没法标准化。

最终，最令人头痛的是管理方法。我国公司的管理水准广泛弱于海外的知名企业，尤其是餐饮业，经营规模扩张以后，很容易产生每个饭店的自我约束、大管家式管理方法，规范不乏其人，规模化的经济效益彻底反映不出来，并且管理成本大幅度提升，以至迈向衰落。

那是否中餐在规模化的路面上就全军覆灭了呢？自然并不是。矮子里挑大将還是能找到相对来说非常容易标准化的细分化类别的，这就是火锅。

依照以前的剖析，火锅做为中餐的一个细分化行业，最少在标准化上，有其独特的优点。

第一，不是依靠主厨，无论开是多少家连锁店无须担忧大厨师的限定；

第二，火锅的特点是消费者便是自身的主厨，如何做，如何吃，消费者自身来定，门店出示的只是是标准化的原料罢了；

第三，是接受程度高，无论是想吃啥口感，调整沾料就可以。

这种特点决策了，在中餐领域，最非常容易保证规模化的便是火锅。数据信息也适用了这一点：火锅以13.7%的餐馆消費占比，变成中餐中的第一大类别。

即然火锅领域能够做为中餐领域规模化的先峰，那麼对这一独特类别规模化的科学研究就具备创新性。今日火锅领域碰到的难题，造成的工作经验，都能够为中餐将来的兴起做效仿。

标准化是必需但非充要条件

一说到火锅连锁加盟公司扩张经营规模的难题，很多人当然把问题与标准化联络起來。标准化确实是一切一家餐饮业要想完成规模化的前提条件，但并并不是短板。由于标准化是全部产业链发展产生的产业链转型，每一家公司都能享有到，但它不代表着享有来到这类收益，规模化就能取得成功。

为什么说它是一种产业链收益呢？这能够从十分完善的英国饮食业发展历程谈起。英国的餐饮业经历了3个环节：传统式饮食业环节（1700s-1920s）;当代餐馆环节（1920s-2000s）;新时尚的问世（二十一世纪初迄今）。

在其中，餐饮业的规模化出現在第二阶段，也更是在这里一环节，问世了肯德基麦当劳、星巴克咖啡等餐饮龙头，这一时期全部餐饮业展现以下特性：

1. 二战后千禧一代产生很多的增加人口数量

2. 城市化水平不断提升 。大量人进到大城市，而且愈来愈多的人接纳在外面就餐。1976年，依据英国餐饮协会的统计分析，那时候外国人每吃三顿饭就会有一顿是在外面就餐。

3. 全部餐饮业的全产业链越迁。交通业的发展趋势，物流企业的发展趋势，冷冻产品的普及化，出示了餐饮业规模化的很有可能。

思考之上三点，前两根是餐饮业完成规模化的销售市场基本，最终一条是餐饮业完成标准化的客观性基本。

换句话说，在全产业链心智不成熟的情况下，一切餐饮业都没法完成标准化，一旦全产业链充足发展，标准化将变成全部公司的标准配置。

举个事例。

在20世纪90年代的我国，有一家十分知名的放话挑戰肯德基麦当劳的餐饮连锁加盟企业，叫红高梁羊肉烩面，创办人乔赢后因违犯法律法规坐牢。在牢中，他写了一本书，纪录了自身自主创业的整个过程。书里，他提及了一个很有趣的关键点，红高梁羊肉烩面不久兴起的情况下，肯德基麦当劳的一个门店主管出自于对中华民族中式快餐的喜爱规定添加，他积极地在企业內部营销推广肯德基麦当劳的优秀管理心得——标准化。

标准化的主要流程便是消除主厨的存有，把商品制做的每一步都转化成比较简单的姿势，每一个服务生都能够进行，但最终这名主管失败了，依据创办人乔赢的叫法，不成功的缘故取决于标准化的机会不对。在那时候，全部餐饮业全产业链还处于萌芽，仅是一台食品类设备，就没人会生产制造、都没有地区能购到。在这类状况下做标准化，压根不太可能取得成功。

那如今呢？标准化是不是某一公司独一无二的宝物呢？回答也是否认的。

现阶段，中国餐饮业早已十分发展，全部全产业链的配套设施商品和服务项目越来越十分容易得到。就拿火锅领域标准化最重要的中央大厨房而言，中央大厨房为饭店出示制成品或是半成品加工，减少了饭店的经营成本。

依据我国特许连锁经营研究会的统计分析，截至二零一六年，我国限额以上餐饮连锁加盟公司一共912家，中央大厨房覆盖率70%。必须表明的是，很多的中央大厨房全是由第三方出示的---针对火锅公司来讲，要是没有充足的工作能力和必需建造中央大厨房，向第三方开展购置也是完成标准化的方式。

自然，标准化远远不止中央大厨房那么简易，可是这表明，标准化并不是稀有的专业技能。

假如仍然觉得餐饮业规模化的短板取决于标准化，那麼从之上的剖析就很有可能得到不正确的结果：一切一家公司，要是坚持不懈在标准化上走下来，最终一定能发展壮大。

客观事实并不是这样。

▍小肥羊和小龙坎的规模化圈套

以前称为“中华民族火锅第一股”的小肥羊与网红餐厅小龙坎有一些共同之处：快速兴起，迅速扩张，随后，都渐渐地摆脱大家的视野。

创立于99年的小肥羊，在04年就会有721加盟店， 发售后又被百胜集团民营化，但截至2018年底，小肥羊全国各地门店233家，完全失去火锅销售市场的领导干部影响力。

小龙坎做为川香火锅，二零一四年问世于成都市，四年時间门店数超出700家。从最初的网红餐厅，到现在被食品卫生安全难题及其仿冒店困惑，小龙坎已经渐渐地丧失自身的“网络红人气场”，瘋狂扩张的全过程中，对加盟连锁店的疏松管理方法为其规模化蒙上一层很厚黑影。

小肥羊和小龙坎都曾在短短的两年内扩张到几百家连锁店，但髙速扩张的路面却难以为继。如同上文所剖析的，规模化所务必的标准化是产业发展规划产生的收益，一切一家火锅连锁加盟公司都是有工作能力完成，但他们中的绝大多数要不深陷提高停滞不前，要不在销售市场上昙花一现。

这表明，在规模化的身后，真实上下其成功与失败的，是此外一个沒有被发掘出去的要素。

规模化短板：受权

关键的难题是：标准化，能够让公司迅速扩张，但没法确保扩张的品质。

餐饮业有其独特性，那便是一家门店，只有辐射源附近3公里之内的地域。

这代表着每一家门店所在的自然环境全是独一无二的。标准化的实质是统一管理方法，但每一家门店的特有性又规定他们有一定的自治权。这好像天平秤的两边，怎样在统一管理方法和充足受权中间开展均衡，才决策了公司规模化的成功与失败。

为了更好地更强的表明这一点，我们可以依据天平秤在“统一管理方法”和“充足受权”中间的部位，对已经积极主动规模化的火锅公司开展归类，进一步研究他们不成功或是取得成功的缘故。

1. “统一管理方法”是初中级专业技能，“充足受权”是高級专业技能。绝大部分公司，初中级专业技能也没有搞好。

依据材料显示信息，小肥羊与小龙坎存有的一个重大问题便是有着诸多的加盟连锁店，加盟连锁店不仅是统一管理方法的阻碍，就连财务报告的标准和全透明都难以保证，这也就是为何小肥羊发售前很多脱离加盟连锁店，以处理管理方法难题。

小龙坎二零一六年打开加盟代理，当初门店数100家，来到17年底门店数就提升了400家。这时加盟连锁店的质量监管难题突显出去，长春欧亚店被曝“收购口水油”，南昌市店被曝“厨具和拖把同用一个盆”，诸多的仿冒加盟连锁店也变成一大困惑。

2. 搞好“统一管理方法”，但欠缺“积极主动受权”，则公司大而不强，沒有魅力

考量一家餐饮连锁加盟公司发展的优劣，有两个层面：

一是扩张的速率，即每一年新开业门店数；

二是门店经营品质，即翻台率和同店增长速度。

这两个层面的指标值，也各自反映了“统一管理方法”水准，“积极主动受权”的水平。

“统一管理方法”决策经营规模尺寸，“积极主动受权”决策门店的潜力。

大家从香港股市呷哺呷哺的扩张中能够看得出这一点。

呷哺呷哺做为中餐火锅行业的管理者之一，是有着火锅门店数最多的企业。其在火锅行业深耕细作很多年，从“一人食”的小吧台小火锅学起，到现在另外有着呷哺呷哺1.0、2.0与立高档饭店“拼凑”三个产品系列，企业的扩张脚步十分清楚：

向中高档火锅涉足，慢慢解决大家对其“火锅中式快餐”的认知能力，提升 客单量，提升 客户就餐感受，争得在今年火锅门店做到1000家。

但在看起来稳进的扩张节奏感下，呷哺呷哺的门店营运能力已经慢慢减少，乃至持续下滑。

从图上能够看得出，呷哺呷哺的扩张并不是盲目跟风的，每一次扩张必定产生营业收入环比的大幅提高，这表明新店开业的设立，在开店选址、经营和对销售市场的把控上确实有其独到见解。

但同店增长速度降低，代表着经营规模扩张后沒有产生相对的规模效益，从某种意义上讲，企业强大的“统一管理方法”为其稳进扩张奠定了基本，可是伴随着扩张的不断，门店已经慢慢缺失魅力。

从翻台率数据信息看来，呷哺呷哺的上餐频次从17年的3.3次到2019上半年度的2.4次，展现慢慢降低的发展趋势。

实际上，企业已经从“中式快餐火锅店”向“轻主食”（2.0饭店）、“中高档火锅店”（拼凑），必定产生翻台率的降低，由于中式快餐的翻台率比主食要高。

可是依据行业大数据显示信息，火锅店餐饮业的均值翻台率在2上下，假如呷哺呷哺将来的翻台率减少到和领域差不多，这从侧边表明了其早已不具有相对性优点。

更关键的是，呷哺呷哺的竞争者之一，火锅店龙头企业，一样是中高档火锅店的海底捞，维持了令人恐怖的5次翻台率的纪录。

走中高档路经不代表着翻台率肯定降低，产业化全过程中出現翻台率降低，只有表明当今的管理机制早已不搭配当今的经营规模，即规章制度变成了释放出来发展潜力的阻拦。

要得到那样的结果，必须和火锅店餐饮业的水龙头——海底捞做一下详尽比照。

3. 海底捞：统一管理方法因此 大，积极主动受权因此 强

一样是在扩大的全过程中，海底捞店面主要表现出了很强的营运能力。尽管遭受环境分析的危害，店面的营运能力稍微有降低，可是和呷哺呷哺对比，仍然存有极大优点。

将呷哺呷哺和海底捞比照，会发觉许多 有趣的状况。

前面一种从“一人食”的中式快餐式火锅店发家，尽管已经向中高档火锅店转型发展，可是理论上其翻台率不应该比海底捞低，但数据信息说明海底捞的翻台率却高于一大截。

在规范化层面，二者做为火锅店领域的几大水龙头，都是有较强的规范化工作能力，就算库存商品存货周转期（能够做为定性分析供应链管理高效率的参照根据）呷哺呷哺要高过海底捞，可是这不能变成其产业化的短板。

那麼，俩家公司在产业化全过程中主要表现出去的差别是如何造成 的？

在《海底捞你学不会》一书里，万科创始人王石在前言中，表明了海底捞取得成功的秘密:受权。

餐饮业和别的行业十分不一样的是，它的经营规模扩大，必须自然地理上的转移，它没法像加工制造业或是互联网公司一样扩张生产流水线、新创建写字楼就可以完成经营规模扩张。

1000家店面，就代表着遍布在1000个不一样的地区，大家都了解，在企业经营管理上，管理方法的成本费通常和管理方法的经营规模不了线性增长关联，管理方法10家饭店和100家饭店中间的难易度不只是总数扩张的十倍这么简单。这也是饭店要完成规范化的实质缘故，仅有规范化了，管理方法起來才会相对性非常容易，规模效益才会呈现。

可是，规范化是一把双刃刀，过度规范化，通常会抹杀店面和最底层员工的主观能动性、想像力。一旦深陷这一怪圈，全部公司便会渐渐地趋向死水一潭，看起来经营规模非常大，可是大而不强。

怎样才可以解决这一点？这必须企业内部创建逐层受权的体制和信任感的文化艺术，仅有这般才不容易让最底层员工变成凝滞的实施者。

做一个形容，高宽比的规范化好像计划经济体制，整齐划一虽然好，可是每一个等级只有变成上一个等级的附属，全部管理体系的管理决策由上而下流动性，高管并不彻底清晰每一家店面的特殊情况与在服务项目全过程中的详细情况。

海底捞创办人张建军是以服务生学起，进过数十年闯荡创建了海底捞帝國，他方知最底层服务项目工作人员对顾客感受的危害。不管企业的管理决策多么的贤明，营销推广多么的及时，顾客的所有认知都来源于于和他直接接触的服务项目工作人员、而不是企业高管。

宣布根据这一点，海底捞对服务项目工作人员开展了充足受权，完全激发起她们的主动性和想像力。

在海底捞，不管怎样缘故，要是员工觉得必须，都能够给顾客免一个菜或加一个菜，乃至立减。

这相当于海底捞的全部服务生全是主管，由于这类权利在别的饭店仅有主管才有。德鲁克觉得，公司的员工是不是管理人员，并不在于他是不是管理方法他人，全部这些坚持不懈自身的总体目标和规范，开展管理决策，并对机构有奉献的员工全是管理人员。

显而易见，在海底捞，每一个农村基层员工全是管理人员，这对确保服务项目质量具有了尤为重要的功效。

“受权”只是是一个简易的姿势，可是身后规章制度及文化的适用才算是较难保证的。

“受权”是一项自动化控制，它最少包含3层面的內容：一是学习培训，授予工作能力；二是监管；避免 滥权；三是鼓励，收益公司。

不必学习培训海底捞的服务项目

要学习培训它的“受权体制”

当海底捞变成大众媒体的关心目标以后，许多公司开始学习和科学研究海底捞的方式。最普遍的一种叫法便是海底捞胜在“服务项目”上，借助“超级变态的服务项目”让顾客造成黏性，而且完成了差异化营销。

这类认知能力既对，都不对。

最先它对状况的叙述十分精确，但确是但见状况看不到实质。

海底捞的服务项目，是“受权体制”下催产出去的物质，并并不是企业的有意而为。

不必学习培训海底捞的服务项目，得学的是它的“受权体制”。

▍学习培训——授予员工充足的工作能力

肯德基麦当劳觉得，自身并并不是全球一流的汉堡包企业，只是全球一流的培训机构。

肯德基麦当劳有汉堡大学，海底捞有海底捞高校，学习培训是产业化餐馆的必需步骤。在人力资源管理资金投入上，海底捞的员工成本费占有率29.3%，在领域内归属于较高质量，而呷哺呷哺的人力成本占有率领域最少，为22.7%。

数据信息显示信息，海底捞员工到店长，必须四年的塑造時间。而进到海底捞高校，是塑造中更为关键的一环。

依据36kr《海底捞的培训，你可能也学不会》一文中的详细介绍，海底捞的学习培训展现出下列特性：

1. 塑造的储备干部总数超过增加店面总数

因为海底捞的扩大速率是由贮备店长的总数决策的，因此 店长的品质对将来新开业店面的运作状况有巨大危害。

大堂经理或是店长是必须在海底捞脱产学习开展学习培训的，一般来说大堂经理的必须学习培训 5 到 7 天，店长必须在海底捞高校开展历时两个星期的学习培训。

塑造的党员干部会比开实体店的总数多一些。虽然有些人在学习培训期内或是中后期观查全过程中，发觉他很有可能没法推动一家店面。可是无论怎样，储备干部的总数始终都是会比店面要空出一些。

2. 高度重视实战演练和规章制度，革除应试教育

最先，企业大学责任人会搜集学生的要求，先统一规章制度方面的物品。例如怎样汇报工作、如何有效沟通、怎样排班表这些。

随后是实例的解读。来源于全国各地的出色业务经理、店长，对变成內部老师，他们带来学生的是实战演练一线的工作经历。

那样的学习培训带来学生的并不是标准，只是构思的充足开启，终究在经营一家店面的情况下，状况变幻莫测，教条主义是难以实现的。

▍监管——避免 “受权”下的滥权

以前说过，海底捞对最底层服务项目工作人员有充足的受权，主要表现之一便是立减权，可是那样的权利如果不多方面监管，通常会变成员工牟取暴利的系统漏洞。

例如顾客点餐后因为菜肴过多，忘记了在其中几种菜，最终结帐时，有的服务生会全款买房结帐，随后告知餐厅厨房没读的菜退了，自身“吃完”在其中的差值，相近的舞弊方式数不胜数。

对于此事，海底捞是怎样监管的呢？

1. 人的本性开朗假定

社会心理学的研究发现，好的管理方法一定是鼓励为主导，监管辅以，要避免 员工舞弊，最先要做的是坚信员工。信任感，是对一个人较大 的奖赏，根据构建一种奋发向上的、全透明的、相互信任的公司文化，能够大大的减少员工滥权舞弊的几率。海底捞创办人张建军就这样一套基础理论的信奉者，他觉得，大部分人是有社会道德自我约束的，有法不依的人是极少数。

2. 权利监管，关键是“程序正义”

海底捞有一套十分完善的查验步骤规章制度，另外激励互相制约和检举。单是就这种对策而言，许多 餐饮业都是有，可是不一样的地区取决于，海底捞十分重视“质证”。

由于谁也没法了解举报者是真检举，還是污蔑。

3. 滥权是不可以超越的红杠

无论多么的出色的员工，一旦被证实滥权、舞弊，就务必离去海底捞。在《海底捞你学不会》一书里，有那样一个事例，有一位十分出色的员工把顾客退的肥牛钱40元给“吃”了，企业迫不得已把他辞退。阔别大半年情况下，这名员工通电话回家，想再返回海底捞工作，仍被拒绝。企业对他的回应是：你违犯的是企业的高压电线，沒有一切挽留的空间。但你之后在其他地区一定要改正全部问题，我能替你保密性的。

▍应用鼓励方式，较大 水平充分发挥员工的发展潜力

海底捞员工有着十分明确的升职路经，一般员工一般在四年后能够变成店长。

另外，海底捞对店长的鼓励也是同行业中做得最好是的。因为海底捞选用“师徒制”塑造店长，为了更好地更强的鼓励店长去塑造新手，深海得出两个激励方案。

计划方案A是店长能够得到 管理方法饭店盈利的2.8%；计划方案B是店长得到 其管理方法饭店盈利的0.4% 其弟子管理方法饭店盈利的3.1% 其徒弟管理方法饭店盈利的1.5%。

在这里二种方式下，店长会竭尽全力的去塑造自身的弟子，出色的弟子大量，店长自己的收益高些，企业还可以完成更为有品质的扩大。

依据东方证券一份券商报告的叫法，“2018年上半年度企业收到了227份目前店长的开实体店申请办理，在其中116份早已进行开店选址”。

从这一段阐述中，能够看得出海底捞和别的餐饮业在产业化上一个极大的差别：海底捞的扩大是由上而下驱动器的，别的公司是由上而下驱动器的。

由上而下的驱动器，更有品质保证。由于当店长进行学习培训，弟子充分准备，各类专业技能根据了考评，才有可能向总公司递交开实体店申请办理。

那样的步骤，从一开始就确保了新店开业的运营能力是可预测分析的。而别的餐 饮企业，扩张通常是高管下发的命令，由高管招骋、选拨店家，作出最后管理决策。

这二种方式的不同之处仍然取决于“统一管理方法”和“积极主动受权”上的区别。

海底捞因为“受权”更为恰当，最底层机构早已展现自驱动器化，而高管这时的作用只是是出示服务项目和监管，大大的减少了管理成本。

合理的“受权”所产生的益处远不止于此。

其所反映出去的信任感与在企业內部产生的信任感的文化艺术，变成企业自主创新的金属催化剂。

用创办人张建军得话说：“自主创新在海底捞并不是有意实行的，大家仅仅共同奋斗让职工想要工作中的自然环境，結果自主创新就层出不穷出来”。

下列全是海底捞职工自主创新的真实案例。

● 服务生包丹发觉吃麻辣烫时非常容易搞脏手机上，就想起用一个专业的小包装袋把手机壳上，如今此项创造发明早已变成火锅加盟店的标准配置。

● 一个全名是冯伯英的职工创造发明了豆腐花架；李力安创造发明了给孩子用的隔热保温碗；蒋恩伯创造发明了便捷上餐的全能架。

● 刷鞋员张清风明确提出在刷鞋处要提前准备520胶水，随时随地帮按消费者粘鞋。

● 吴用刚明确提出在洗漱间处提前准备一次性软毛牙刷…

这种看起来无关紧要的自主创新，为何偏要在海底捞能够被明确提出来并且产生习惯性？缘故便是上文提及的，被充足受权的最底层职工实质上便是管理人员。当一名管理人员被授予信任感和义务以后，他就能甘心情愿的为工作思考、奉献，而不是小肚鸡肠个人利益。

中餐规模化的启发

红高梁羊肉烩面创办人乔赢在牢中知耻后勇，写出了《永不言败：我挑战了麦当劳》。书里，创作者得出了两根关键的思考。

1. 企业追求完美的是盈利，并不是规模化

2. 扩张太快的企业更非常容易身亡

深刻领会创作者的深刻含义，针对餐馆企业，我们要更关心它扩张的品质而不是扩张的速率。

在现代化生产的时期，全部全产业链早已充足优秀，一切一家企业要是想扩张，都能够在5年内把店面保证上百家，规范化早已并不是难题，可是这类企业通常昙花一现，并不具有变成全世界餐饮龙头的特质。

扩张的品质，反映在企业更为合理的经营管理，而餐饮行业管理的核心：在受权。

每个人都谈规范化的今日，管理能力和餐馆企业经营规模的不搭配可能变成中餐没法发展壮大、或是大而不强的直接原因。

请阅读者思索一个难题，为何迅猛发展的日本、日本国一样沒有出現一个餐饮行业的大佬？

韩日的餐馆全产业链早早已迅猛发展，市场的需求不可谓并不大。缘故到底是啥？

回答便是：亚太地区的管理方法文化艺术中，广泛欠缺“受权”的遗传基因。

常常提到日资企业、韩企甚至台企，群众的第一印象便是等级规章制度、管理方法苛刻。当提到欧美国家企业，大家的认知能力是充足受权。

“受权”是西方国家企业管理哲学中非常关键的一环，而这更是大家所欠缺的。

当今，中餐规模化的客观原因都早已具有：充足大的销售市场，优秀的全产业链配套设施，早已覺醒的规范化观念。而真实欠缺的，是改革创新企业管理机制，充足融入本身企业的经营规模，适当的对最底层职工“充足受权”。

搞好这种，国际性的中餐水龙头非常值得希望。（完）

| 参考文献：

[1]. 被经营规模詛咒的新中式饮食业，微信公众号：格隆汇

[2]. 火锅店3个月盈利？｜软装分析海底捞、呷哺、小肥羊、小龙坎、特色火锅店…给你揭密爆利与亏本的实情，微信公众号：蛋解自主创业

[3]. 《永不言败：我挑战了麦当劳》，乔赢，二零零五年

[4]. 《海底捞你学不会》，黄铁鹰，二零一一年

[5]. 餐饮行业深层汇报：从英国饮食业发展趋势看中国餐饮业将来，广发证券

[6]. 呷哺呷哺-海外公司深层汇报：深耕细作稀植出的持续增长，东方证券

[7]. 餐馆旅游服务业深层调查报告：中央大厨房深层汇报：规模化餐馆必定发展方向，华创证券

[8]. 餐饮行业：以海底捞为榜样企业，研究我国餐饮连锁加盟企业的归路与归路，东方证券

[9]. 餐饮行业：以海底捞为榜样企业，研究我国餐饮连锁加盟企业的归路与归路，东方证券

[10]. 海底捞：截止今年6月30日止六个月的中后期销售业绩公示

[11]. 海底捞：2018年年报

[12]. 海底捞：17年年报

*文中由杂乱自主创新评价荣誉出品，转截请联络受权。一部分照片源于pexels.com、unsplash.com。写稿：Michal Liu。样式：JY.Yang