大而分散是中国餐饮市场的典型特征，除了大部分市场仍然蛮荒代际差异大、职业人群队伍缺失等原因。无法突破规模陷阱亦是当中最重要的因素，很多人会归咎于组织规模陷阱，但归根结底仍然要从顾客出发。

中国的餐饮市场，我会把它比喻成一个选秀节目，一般选秀节目分两部分，第一部分是海选，谁都能开一家餐厅，门槛非常低，但是能活过三年的不超过10%；第二部分是进一步淘汰，之前胜出的这10%的餐饮品牌，很快会碰到天花板，也就是说开一家店可能赚钱，开三家店反倒赔钱，如果做的规模更大一点，可能开100家店赚钱，可是开到200家店的时候，反而效率变低、不太赚钱。

这么低的天花板，对于这么大的行业规模来说，就可以总结成一个词——规模陷阱，也就是说这个行业理论上来说应该可以做得比较大，但是有了这个陷阱，一旦规模大的时候，反而会发现还不如规模小的时候赚钱。

餐饮品牌还容易落入的另一个陷阱，是模型陷阱。   

当餐饮品牌只有一家门店的时候，是很容易以顾客为中心的；但扩张之后，别说以顾客为中心了，以公司为中心就不错了，往往很多时候都是“以部门为中心”，早就忘记了要以顾客为中心。 

想要突破这个瓶颈期，一定是要通过顾客运营和配套机制，把个体能力缺陷弥补回来。也就是说，随着企业规模的扩大，我们对于顾客的了解依然不会被削弱，依然能够维持很高的顾客满意度，让顾客持续到店消费。 

在中国这个全球消费者需求变化最快的餐饮市场，没有之一，这是所有餐饮同行都能感受到的，而我们想要在这样的市场环境中有一个能持续赚钱的生意，我们所做的事情就一定要符合这个市场快速变化的特征，也就是说，如果我们保持一成不变，任何一个商家迟早都会被淘汰。

如果说所有品牌突破不了这两个陷阱的时候，我们大可以“甩锅”给外部，比如说市场不成熟、比如消费者不理解、比如食品安全大环境太差、比如供应链不稳定。

但偏偏在这个市场里有一个例外，就是海底捞，它从数字上来说已经有4000多亿港币的规模了，甚至市值都超过了百度，明显是在中国市场上突破了规模陷阱，所以它对于这个市场上的其他品牌是有一定借鉴性的。  

所以海底捞为什么就能避开这个陷阱呢？这就事关一个基础逻辑。 

众所周知，餐饮这个行业实际上是很复杂的，实际上它是生产制造业+连锁零售业+服务业，三个业态的集合，因此一家门店想要运营得好，实际上面临大量工作，我们就光从大的来说，就有产品研发，毕竟70%顾客感知来自餐厅的产品，产品研发又关联着供应链；顾客除了认可产品，也要认可品牌，所以市场活动、媒体维护等等也很重要；还有门店管理，门店无论规模大小，它都是一个基础“作战单元”，门店里发生的所有事情都很重要；再有就是员工了，只有把员工照顾好，他们才有可能提供好的产品与服务。 

还有一个很关键的工作，就是顾客运营，这也事关我们要说的基础逻辑。

顾客运营能够协调前文提到的那些关于品牌、门店、员工等等的管理线条，让它们都围绕着顾客、为他们创造价值。

所以我们总结一下，海底捞本质上其实是一家运营“人”的公司。在海底捞之前，99.99%的餐饮企业只是卖货的，他们的商业逻辑是，我拥有不错的产品和服务，所以我开一家店，当我想把这些卖给更多的人的时候，我就开更多的门店；海底捞的底层逻辑则是反过来的，因为它有运营顾客的能力、并且将运营顾客视作核心工作，所以它开更多店、持续提供顾客最需要的产品和服务。

大家看到的是它利用了川味火锅作为载体，但在后面大家会看到，产品形式不限于此，从火锅底料到酸奶啤酒，在运营“人”这一前提下，主营业务会开枝散叶向各种可能性延伸。

再回到海底捞，我只说一个很小的数据，海底捞的房租在整个成本结构中占比才4%左右，这意味着什么呢？

它的生意对地产依赖很小，对地块依赖很小。我们在商业地产里租到一块好位置，多花的这些钱是为了购买它能带来的地面流量，但是当你对位置的依赖程度越高，实际上门店价值反而就小了。

同样的道理，我们如果对饿了么、美团这样的互联网平台流量的依赖程度非常高，那么我们这个门店或品牌的价值也是相对变小了。

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