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350㎡单店年营收1500万!他凭什么3年开100+爆店?

做过医药,当过职业经理,也发过街头小报,经历丰富的胡强卫在人生中场杀入火锅红海,创立豪渝火锅,从九江的一家店,发展到遍布江西全省及周边的140余家店。

多店全年持续排队,350平单店年营收1500万,疫情期间月增5家新店、营收逆增30%,被央视点赞……

“关于核心竞争力,海底捞有服务,但豪渝至少现在我真说不出来。如果非要深究,可能跟我从事医药行业有关,一些制度经验和要求被我带进了豪渝。”

今天,我们就来看看豪渝火锅的4个秘密武器。

01

舍得分钱  

没有给员工的3万,企业就拿不到4万  

“医药零售行业的市场同类化竞争异常激烈,不舍得分钱是没办法充分参与市场竞争的。”胡强卫深知,只有舍得分钱的企业才能做强做大 。而且,这个钱要分的有技巧。

只抓关键人物,对药店来说就是店长,胡强卫设计了一个很简单的激励制度,店长做出目标营业额之外的部分和公司三七分 ,比如一家店正常月利润是10万,这个店长做到了15万,那多出这5万,店长拿1.5万,公司拿3.5万,有些个别门店甚至达到了五五分

在这种直接的利益刺激下,员工的积极性被充分调动,越来越拼,公司赚得也越多,形成良性循环。

在这种“失大求大者大得” 的经营思想影响下,有了豪渝的以门店店长为核心 的绩效考核机制,也才有之后350平单店,年营收做到1500万的业绩。

很多朋友看到豪渝越做越好,就向胡强卫取经,他就把这个理念,甚至跟员工起草的协议书都发给朋友,但真正能坚持下去的寥寥。

“有一个朋友实行了三个月后向我抱怨,说不公平,本来员工一个月拿5000,三个月后拿了3万,他们店才赚了4万。我就问,员工赚5000的时候你赚多少?他说我亏,我再问,员工赚3万的时候你赚多少,他答4万,我说这么简单的账你都算不过来吗?没有他赚的3万,你就没这4万。”

但实际上,胡强卫承认,自己在给员工分钱的时候也很纠结。

尤其是豪渝有的员工一年拿40万、50万,他也舍不得,一家店的收益好,不仅仅是店内运营的结果,还有总部投资、选址、装修等方面的功劳,对不对?但是这时候就看你敢不敢说话算话了。

最可怕的还有一点,就是你这家店赚钱,但另外两家店亏损,作为老板我一合算还是亏钱,这时候,50万你发还是不发?

发吧实在舍不得,不发,他(业绩)肯定会掉下来,另外两家店也没目标了,还说老板说话不算数,都不要拼了……

350㎡单店年营收1500万!他凭什么3年开100+爆店?

唯一的解决办法就是天天告诉自己要舍得,车里的挂饰上专门刻了“舍得”二字,办公室的屏风、字画写的也是“舍得”、甚至专门定制了一个“失大求大者大得”的手机屏保,时刻提醒自己,你往外面撒的越多,赚的越多。

“话说出去了,还给自己塑造这样的人设,到最后相当于道德绑架一样,所以作茧自缚,不见得一定是贬义词,就像我跟股东签的合同很多也是手脚自缚,这才能有效规范,坚守原则。”

这种激励下,也形成了豪渝的“对赌”文化:店长向公司或者店长之间相互挑战,拿出现金定下目标,最后谁赢了,这笔钱就归谁。

不过胡强卫也强调,不能走偏了,所有的罚款公司不能列入利润,不然会伤员工的心。豪渝会把这笔钱放到“处罚池”里,每个月公布金额变化,之后用于团建等,做到取之于员工,用之于员工。

02

账要算的细  

门店做日报,店长当客服,每天每家店粉丝群贡献10桌预订  

医药行业的财务明细时刻面临着国家“穿透性”的监管,一分一毛都不能差。这种精细的财务管理经验,也被胡强卫运用到了火锅店的日常管理中。

 1  坚持做日报表和日总结,及时调整和止损  

数据一旦大了,就没有价值 ,想昨天、今天、明天这三天的事就够了。

胡强卫认为把月度数据摆在店长面前,没有意义,总结了上个月的经验,这个月开始改善,到第三个月才能见到成效。

而如果是用前一天的经验,今天调整实施,第三天就能见到成效 。经营药店是如此,切换成火锅店之后,他同样要求门店每天向他提交日报表和日总结,店长要对当天的营业额、毛利率等经营状态心中有数。

“如果当天数据没有达到目标值,从日总结里,店长就能马上反思到问题在哪,次日立马就能整改。”

靠这样的方法,他们有一家店还曾平衡过海底捞。

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