说到中国的商业，很难绕过海底捞。它从一个4张桌子的小饭馆成为现在一个千亿级的餐饮帝国，可以说创造了商业神话。当然，每个成功的企业都有自己的底层逻辑，海底捞到底做对了什么，才让别人一直学不会？本文是陈晓萍教授、郑晓明教授一起与张勇先生的对话访谈，从多个角度深刻剖析了海底捞商业帝国的底层逻辑。
对话：陈晓萍，华盛顿大学福斯特商学院教授；张勇，海底捞创始人、董事长；郑晓明，清华大学经济管理学院教授
一 通过创业让更多人买上房子陈晓萍： 你好，张勇，很高兴见到你！记得一年半前我们在杭州湖畔大学的开学典礼上见过一面，今天因为疫情的原因，不能旅行，但好在有网络科技，即使晓明在北京，我在西雅图，我们还是可以见面访谈。
海底捞创业26年以来，从一个只有四张桌子的小店，发展到现在将近1000家门店的全球连锁火锅店，经历了惊人的成长。我想先问一个大问题：你的创业理念和管理哲学是什么？你个人成长的经历中有哪些事件深刻影响了你的创业理念和管理哲学？
张勇： “双手改变命运”是我们的创业理念，也是核心价值观。为什么需要改变命运？因为命运不好。我们这个年龄的人都知道，小时候穷成什么样，连个肉都吃不上。家里来个亲戚，添一双碗筷都要做脸色，因为自己的孩子都吃不饱了，哪有侄儿侄女吃的？当时是配额供应，物资短缺。
为什么要创业？当然是想过上好日子啊。这样逻辑就非常简单，你过上了好日子，跟你干的员工也想过好日子，那就大家一起来干。你本来说改变命运的目标是想买一套房子，结果开个火锅店没多久，房子就买到了。但你又看到其他人没房子住，还欠了一堆债，就要想办法让他们也买上房子。
后来他们也买上房子了，你就多开店，让他们当店长，一个店，两个店，这时又有几十个服务员跟着他们干，那就又要让下面的骨干员工买得起房子，如此往复，就进入一个无限循环，就得一直做下去。
你要多开店，不停地满足更多人买房子的愿望，进入这个循环之后，就进入了连锁企业的经营模式。什么叫连锁呢？我们中文博大精深，第一个字“连”，就是连住利益。 他努力工作是为了得到利益。
我以前打过一个很经典的比方：一个小伙子非常努力工作，后来被提拔当领班，但他却提出了辞职。为什么？是因为吧台的小姑娘告诉她自己已经有男朋友了，说他不用再这么表现了。在这个情况下，我提拔他当领班并非他的利益所在，而那个女孩子的爱才是更重要的。所以要“连”住利益才能“锁”住管理。
二 连住利益，上下同欲陈晓萍： 从大的角度来讲，海底捞的愿景是什么？它的核心文化是什么？你是怎样把自己对人的理解贯穿到这些愿景和文化价值理念当中去的？这些理念在管理中又是如何落地体现的？
张勇： 好，我先谈谈愿景。从我们这个行业的特色来看，中餐行业做不大，有几个特殊的原因，而且这些原因也适用于日餐、印度餐等。餐饮行业是人类古已有之的，而且从事餐饮行业的人也都很努力，但是为什么就做不大？
我们分析总结了三大特征：
第一个特征就是劳动密集型。人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。而资本又不追捧餐饮业，你的每一分钱都要从客人那里来，客人的消费又比较低，所以它是一个低附加值行业。我们也不像代工企业，一天24小时生产，产值可以很大。
我们的一张桌子只能坐几个人，现在疫情期间，一些国家规定一张桌子只能坐五个人。一个人能吃多少东西？一天只有24小时，你也不能24小时吃火锅，所以附加值是非常低的。但是你用的劳动力又多，盈利性就差，当然也就难以建立现代化的管理制度。
餐饮行业是一个碎片化的行业，因为很少有人在一家餐厅吃一辈子。 像微信，不光中国人要用，美国的华人，还有美国的朋友也要用微信。但是谁在你家永远吃一道菜？由于劳动密集型、低附加值和碎片化的行业特征，餐饮业就很难形成现代化的管理体系。不能形成现代化管理体系，当然没有办法做大，所以基本看不到世界五百强公司里有餐饮。
当然麦当劳是上了《财富》500强，但它是工业化时代的产物，用标准的设备生产出标准的产品和服务，和传统意义上的餐饮很不一样。
怎么去应对这三个特征呢？比如组织结构变革。刚才我提到的连住利益就是组织结构变革。以前老板和服务员在一起，是雇佣和被雇佣的关系，现在我们通过商业行为去建立共同的目标，形成上下同欲。
陈晓萍： 从这个角度来说，你们是用什么样的机制形成上下同欲的？这个利益具体是怎么个连法？
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