当餐饮越来越职业化，引进跨界人才、优质餐企人才，成了很多餐企职业化转型的捷径之一，但从效果上来看，有的餐企有了长足进步，但更多的餐企却在招外来人才——无法驾驭——重新招之中，陷入了死循环。

9月2日，中国饭店协会与新华网联合发布了《2020中国餐饮业年度报告》，报告显示，人力成本增长最快，让餐企承压明显。

一边是人力成本增高，另一边则是招不到人。今年很多行业的头部品牌动作不断 ，都在花重金、下大力气“攒”人才，比如古茗之前抛出80万年薪招高管，蜜雪冰城用年薪10万抛橄榄枝招管培生。

“跨界人才”对餐饮而言已经不再新鲜，吸纳麦肯系、海底捞等优质企业的人才更是家常便饭。“高质量人才是稀缺资源，不单单是用钱能解决的。”还有不少餐企老板选择向头部品牌挖人，来解决高层人员缺位的问题。

然而，招人容易，每个餐企都能做，但驾驭这些跨界、被大餐企严格训练过的人，却并非每个餐企都能游刃有余的，对一些餐企来说，这些请来的“大爷”们甚至成为了累赘。

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高薪引入跨界人才，  

为何餐企总是难以“驾驭”  

从2016年前后，互联网+“突入”餐饮以来，餐饮业逐渐进化到了品牌化、标准化，这一块显然不是餐饮“原住民”擅长的。

所以在这个过程中，餐企也逐渐习惯了招募“跨界人才”，特别是在一些部门负责人等重要岗位上。同时，长于标准化的麦肯系、海底捞优质餐企走出的人才，也成为餐企老板们追逐的对象。

但这些人才在实践中也在各个餐企暴露出三点主要问题：

跨界人才不熟悉餐饮，落地有偏差  

毋庸置疑，餐饮是个高度考验一线实战的行业，这决定了一个从未接触餐饮的跨界者，即使在原有领域展现了极强的能力与才华，但也可能因为脱离餐饮本质而导致不良后果。

比如营销，没有考虑到菜品口味覆盖、消费人群行为习惯、实际接待能力等问题，照搬以前的营销经验，造成过度营销，或是营销通路不畅，反而搞砸了品牌口碑。第一批所谓的“互联网餐饮”企业，比如雕爷牛腩、黄太吉、西少爷、伏牛堂等都在这上面吃过亏。

以营销见长的雕爷牛腩没能迈过餐饮“好吃”的门槛，尽管顶着食神牛腩的噱头，最终还是沦落到如今只有1家门店的地步。黄太吉、西少爷、伏牛堂扩张过快，后端、产品跟不上，黄太吉几经转型，已基本“融入”了美团体系。 

伏牛堂则通过一段时间的蛰伏，慢慢找到了自己的生存方式，更名“霸蛮”，走在一条“小而美”的道路上。

大餐企人才自带体系，难以相融  

有麦肯系、海底捞等优秀餐企工作经验的人才，通常都习惯、适应了麦肯、海底捞的工作方式，也会习惯性地将制度体系、工作方式直接带入。

但毕竟不是每个餐企都是麦肯、海底捞，从供应链、人员配置、门店设备、管理体系等方面，都千差万别，照搬反而可能适得其反，而要完全改造又是非常庞大的工程。

这也是为什么很多人知道海底捞是怎么做的，却无法成功复制海底捞的原因。

与创始人理念冲突，产生内耗  

招人当然会招理念相同的，按理不应该出现这样的问题，但要在没有共事之前，达到一定的默契却是很难的，加上这类人才心中本有一套已经被固定的操作思维，多少会与现在企业的方式产生冲突，如果没能及时解决，就可能产生较大的内耗。

那么这些人才该怎么用呢？

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餐企引入人才，  

考验的是顶层建设、体系框架  

如果一定要给以上的问题找到最根源的问题，恐怕逃不开“体系”二字。

这些外招人才之所以被餐企邀请，必定是有一技之长的，但这些技能，来源于原有企业、原有体系的常年“训练”，不一定适合餐饮，不一定适应这家餐企。

但如果餐企本来就有比较完备的顶层建设、已执行的较强体系，让外招人才快速找到自己的位置，明白自己发挥哪些特长做哪些事，去适应餐企的体系，而不是让他们将自己的体系带入企业。

比如重庆土货老火锅的中高层中，不仅有麦肯系、海底捞的人，甚至还有创始人张伟从中国移动挖来的薪酬高手。

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