帕拉格·康纳在他的《超级版图：全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起》中写道：世界正在朝着功能性“环路”的方向演进。

这句话换个说法就是，国际关系的发展方向实际上是彼此相连，形成基于某个产业的供应链。现代世界其实是无数条供应链的组合。

他举了一个例子：加拿大、阿根廷、南非、印度尼西亚、澳大利亚等国家组成了凯恩斯集团来推动农产品的自由贸易。这些国家就是全球贸易中的“农场环路”。

而另一个更形象的案例是，像麦当劳这样的跨国连锁企业，通过自身的扩张已经建立起具备全球性、广泛性以及灵活性的生产供应链。或者说，叫“食品环路”。

得益于这个高效、灵活的“环路”，麦当劳不仅可以长期为用户提供真心超值平台，使其中国餐厅多年来价格涨幅始终低于通胀；并且在疫情带来重重危机的当下，还能持续为用户提供“真心超值”的优惠活动，不仅全天、全品类、全平台都有优惠，还设置了简单明了、不“烧脑”的优惠机制。

事实上，麦当劳之所以能够成为快餐行业的巨无霸，就是源于其对供应链的深刻理解。而这种认知，在全球供应链遭遇巨大挑战的今天，具有更强的价值和意义。

一颗土豆在现代商业社会会经历什么？

它首先要面对的可能是保鲜时间的延长，这样它才能在更长的时间维度里产生价值。

上世纪四十年代后期，麦当劳最大的薯条供应商辛普劳曾为了将爱达荷州土豆的供应期延3个月，以实现全年供应，投入将近400美金研发可以保持新鲜口感的冷冻薯条产品。这个举动使得西式快餐行业在标准化提升以及成本控制上，取得了不小的进步。

其次，这颗土豆还需要考虑如何在生产过程中降低损耗。

机械化削皮会造成土豆损耗，为此麦当劳改进了工艺，通过蒸汽脱皮和水切工艺，每年仅中国内地市场至少可节省5000吨土豆原料。

△ 水流切割工艺降低食材损耗

这是供应链的价值，其中一个环节效率的提升，会沿着产业链条延伸，带动上下游的企业迭代升级。  而对于供应链来说，效率是它的第一属性。当遍布全球的供应商、加工商、物流商连接在一起时，他们最大的诉求就是降本增效。没有这个诉求，供应链就不会产生。

看上去，像麦当劳这样的老牌企业和新兴的互联网公司分属两个世界，一个旧世界、一个新世界。在新世界里，人们热衷于讨论商业模式，讨论大数据，仿佛它们是什么新潮的东西；但其实在旧世界，麦当劳这样的企业早就深谙商业的本质：变高成本低效率为低成本高效率。

在这个过程中，所有可以达到这个目标的技术和手段都在被应用。在发展的早期，麦当劳就会通过收集门店销售信息，对接下来的采购数量进行预估 ，然后再反馈给供应商，减少不必要的浪费。

随着整个社会科技水平的发展，这样的信息反馈链路也得到提升。2019年，麦当劳收购专注于机器学习的人工智能公司Dynamic Yield，以打造数字化、个性化的客户体验；并且花费10亿美元升级美国逾2000家门店的数字设备。

供应链本就是一个商业整体，处于终端的连锁品牌极其门店扮演的是毛细血管的角色，它们致力于将更为准确的用户信息，传递给供应链上的其他企业。

一个企业的成长只能在企业家的思维空间之内。而供应链的成长则是每个环节上不同企业家思维空间的共识和共鸣。供应链本质上就是一个“生态圈”，它坚持一个浅白而又深刻的生存定理——互利互惠、合作共生。  

早在2003年的时候，麦当劳的供应商辛普劳在内蒙古锡林浩特建立了马铃薯种植基地, 并从美国引进了先进的马铃薯品种和种植技术，传授给当地农民。此前，当地马铃薯每年亩产量只有700公斤，产值为500万元。经过与麦当劳及其供应商6年的合作，内蒙古马铃薯种植基地的亩产量增加了近5倍，年产值也达到了2000万元。

这是麦当劳多年来一直坚持的做法：为了快速帮助本土新供应商充分理解和全面满足麦当劳在食材和供应商方面的国际高标准，麦当劳会让系统内现有的供应商帮助新供应商或潜在供应商快速学习与建设，实现从技术到管理系统的标准化。

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