“每个人都希望能拿山头、当老板，这是人性，也是市场规律，既然我反抗不了它，我就去顺应它，甚至鼓励它。”

“企业与员工是共同发展、共同分享利益的，如果这个基础没有打好，企业文化也就无从谈起。”

全国分店超过1000家，总员工超过10万人，2019年全年营收额超过265亿人民币。 海底捞作为餐饮业标杆，吸引了众多关注和效仿。

但是到底要学什么，怎么学? 来看看张勇的最新回答。

“我的建议就是别学海底捞了，我们现在还是一身的问题。很多著名的管理学者讲过很多企业管理的理论与方法，好好去理解、落实就够了，如果只是盲目地今天要学习海尔、明天要学习海底捞、后天要学习华为，是不行的。”

在座谈会上，海底捞创始人张勇如此笑言。

对此，领教工坊领教施炜表示，企业在不同的发展阶段面临着不同的阶段性问题，在学习标杆企业时，最有效的便是学习其最核心、最底层的发展逻辑。  

“最近特别开心，因为公司帮我完成了回家计划。以前我从北京出发去其他城市叫出差，这次我从家乡来到北京叫出差。”  入职13年的海底捞人王斌说。

从一名普通的餐厅服务员，一步步晋升至海底捞的家族长，如今作为优秀店经理代表。

王斌口中的“回家计划” 是海底捞的一个独特发展策略，通过鼓励店长去各自家乡开拓门店，一方面扩展店面开设的版图，增强发展规模。

另一方面帮助员工回到家乡，提升员工自身幸福的同时，也助力员工带动各自家乡的经济发展。

企业提供资金支持员工回家乡开店，从企业管理的角度来说，这似乎是难以想象的制度，却也恰恰是海底捞的独特之处。  

海底捞国际控股执行董事兼首席战略官周兆呈，在座谈分享时表示，海底捞的管理理论和实践方法论并不复杂，无论模式如何创新，都围绕着“成就员工、双手改变命运” 这个最朴素的出发点。其中，计件工资和师徒制是比较典型的模式。

“按照传统的绩效制工资，门店与服务员之间没有根本的利益连结，因为当门店的营收增长时，服务员的工资并没有同步同比例增长，其付出与收入没有在真正意义上成正比。”

周兆呈解释道：“而计件制工资则在利益关联方面，有效加强了门店与服务员间的关系。”

而师徒制，更是进一步解决了门店店长与企业发展之间的关系。师父在帮助徒弟拓店的过程中，不仅帮助了企业的发展，更是提高了自身的收益。

作为门店经理，可以培养徒弟并帮其开拓新门店，在徒弟成功拓店后，店经理除获一定比例自身门店的分红外，还可以获徒弟门店、徒孙门店分红，分红层级只到第三代。

当一个门店经理有6个或6个以上的徒弟成功拓店后，便可成立家族，家族门店无论处于那个城市，都需要互帮互助，支持相互之间的人员调配和经验分享，关系更加紧密。

“但家族的建立并不是一劳永逸，也要面对相应的考核。如果家族内部成员有违规，遭到处罚后，公司会把家族旗帜下降一定幅度，如果被多次降旗，或出现严重过失，家族也可以被撤销。”

这种所谓的“山头主义”在很多公司中是发展的大忌，但在海底捞，却被张勇发展到极致。  

“每个人都希望能拿山头、当老板，这是人性，也是市场规律，既然我反抗不了它，我就去顺应它，甚至鼓励它，重要的是将其优势发挥出来，以此促进企业整体的发展。”  

同时，在师徒制的架构里，还可以有效地规避一些管理风险。

对此，周兆呈举例：“当师父带着徒弟拓店时，他一定会努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。但如果只是拓展专员决定，则很有可能因为无需对未来的运营负责，而出现错误选址的风险。”

但失误依然可能存在，尽管在拓店时，店经理需要签署担保书，但并非每一个新门店都能顺利起步。如果没能实现约定的经营目标，公司会给半年的时间整改，若整改过后依旧看不到管理成效，公司便会更换店长。

“苏州有个门店开在郊区，打车要六、七十块才能到苏州市区。开业一个月，每天只有十几桌客人，后来换了个店长去经营，现在的翻台率显著提升。”

郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如作者信息标记有误，请第一时间联系我们修改或删除，多谢。