都说连锁化是餐饮的未来，但国内真正形成规模的餐饮连锁却屈指可数，连锁加盟门店的管控，则是其中最大的障碍之一。而张亮麻辣烫能很好地管控全国几千家门店，其中有些什么门道呢？

麻辣烫成就了张亮，还是张亮“烘托”了麻辣烫？这恐怕已经成为一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。

张亮麻辣烫能从13年前的一间小店，在竞争愈加激烈的麻辣烫赛道中，发展到如今的几千家门店，加盟店的管控是它成功的关键之一。

而它的管控进阶，也成为麻辣烫这个品类连锁化升级的缩影。

几十家到两百家门店，是发展尴尬期

根据中国饭店协会去年10月发布的《2020中国餐饮业年度报告》数据显示，调研的所有餐企的门店数均值为262.96个，但拥有500家以上门店的餐企仅占12%，拥有50家以下门店的餐企占到了52%，超过一半。上千家门店的餐企，就更是屈指可数。

也就是说，经过多年的标准化、连锁化发展，国内拥有了大量的连锁餐企，但真正形成规模的并不多，更不要说比肩麦肯等国际知名餐饮连锁的品牌。

这样的现象出现，固然有国内连锁餐饮起步晚，产业链配套跟不上等客观原因，也有餐企自身的原因。加盟店的管控，就是横在很多餐饮连锁品牌面前的大山。

不少业内人士都表示，当连锁门店在几十家之后，管理的难度就会呈几何级数的增长，一些品牌能管好自己经营的一家店、两家店，但当门店发展到十家、百家后，产品、服务等都会顺势下降，导致口碑、势能下降，资金也会跟着出现问题，最后逐渐被新崛起的品牌取代。

而张亮麻辣烫却能保证5600余家门店的出品、服务，同时兼顾加盟商的收益，缩短回报周期，无疑在管控方面是出色的。

但张亮麻辣烫的成功管控也并非一帆风顺。

“管控最难的，并不是最开始的十来家，也不是之后的几千家，而是几十家发展到一两百家的时候。”张亮麻辣烫联合创始人姜柏东说，“这也是张亮麻辣烫最‘尴尬’的时候。”

姜柏东口中的这个“尴尬”，指的是，扩张带来的表面繁荣，和随着门店扩张必然进行升级带来的成本压力之间的错位。

就拿麻辣烫的核心之一底料来说，当门店发展到几十家，原有刚起步阶段的生产-供应体系，已经很难支撑几何级数增长的顾客需求，既无法保证量，也很难保证质。而且考虑到扩张后的规模，打好供应提前量，便要开始考虑“动用”更强大的生产、供应体系。

但这也是问题所在——对更大的生产商而言，这时的张亮麻辣烫无非是无数正在崛起餐企中的一个，此前体系无法支撑的生产量，对更大的供应体系来说却并不稀奇。所以此时依然是卖方市场，张亮麻辣烫没有太高的议价能力。

虽然获得了更优、更稳定的产品，但也抬高了成本。

另一方面，彼时的张亮麻辣烫尚没有如今这样强大的品牌号召力，在营收没有明显突进的前提下，成本的上涨，对应的就是门店利润的下降，这让不少加盟商心里打了鼓。加上扩张需要配置的总部团队、当地的门店管理人员，张亮麻辣烫的压力可想而知。

这不仅是张亮麻辣烫的难题，几乎是对所有连锁餐企共同的考验。不少连锁品牌正是倒在了这个尴尬期上。一些是为了保证利润，导致出品品质下降，逐渐失去消费者；一些则提前透支，进行超能力范围的布局（包括产品、区域、门店数等方面的布局），最后资金链断裂导致崩盘。

张亮麻辣烫则是在保证产品的基础下，将产品、团队、管控机制逐步升级，给自己留足了成长时间。

用分公司实现对加盟商和顾客的双向服务  

在产品上，张亮麻辣烫逐渐发现，麻辣烫和炒菜不同，对口味影响最大的就是底料，而底料又是最容易实现标准化的。

同时，麻辣烫很大一部分食材都是生鲜，而生鲜的供应即使是今天的冷链物流，也不足以完全保证，当地采买反而更有优势。

剩下的，就是丸子类冻品和腌制肉类，这些产品的生产、物流供应，因为商超、火锅的发展，已经非常成熟。

所以为了平衡加盟商的采购成本，张亮麻辣烫逐渐形成了底料全配送，冻品、肉类制定供应商采购，生鲜产品自主采买的产品-采购模型。 

但这样的非全链条配送，就容易造成部分门店品质的下降。

针对这样的问题，张亮麻辣烫从2012年就开始采用分公司分管制，和直营店教学模式，通过分公司实行对区域门店的管控、服务。

张亮麻辣烫的分公司建立后，提高了日常巡店频次，巡店内容，也从监督、管理，变成了更重要的为加盟商提供服务。

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